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多元化占领市场 专一化占领行业
2011/6/30 16:54:23

某卫浴公司的总经理端坐在办公室里,正拧着眉头翻阅着三份公司发展战略规划报告。这三份报告事关公司未来发展计划,目前公司的市场前景与销售数据已经显现公司将在未来两年内遭遇发展瓶颈。

由市场部提交的方案建议,公司应该拥有不同档位的产品,以扩大公司产品的销售目标和覆盖区域;

由品牌运作部门给出的方案,则认为保持公司产品基本定位不变,增加产品系列和产品种类,深化目前已占领市场,为已经认可公司品牌的消费者和市场供应不同类的产品。

而财务部、人力资源部、研发部和生产部门则一致认为,目前公司不适于开展更多业务。受到现有资金、人才和生产能力的约束,最好的办法是在现有业务领域中做精做强,以有限的资源应对瓶颈,降低经营风险。

这三份方案各有所长,连总经理都无法轻下论断。

“说说你们的看法吧。”总经理抬起头对对面坐着的部门经理们说。一共有六位经理参加了此次会议,分别是市场部经理、品牌部经理、财务部经理、人力资源部经理、研发部主管和厂长。

市场部经理当仁不让地将他的文件夹打开,对与会的各位道:“从开年到现在的市场分析和我们产品销售情况来看,公司已经逐渐走近瓶颈期。我们不同于代工企业,对市场的依赖性相当强。在市场分化越来越细的今天,如果不及时调整产品和市场策略的话,会逐渐被竞争对手多击破。多元化已经有很多同行涉足,而且收益不小。”

说到这里,他停了一下,看了看总经理,继续说道:“就目前我们已经掌握的市场数据,未来两年内,主要有两个细分市场有较大的发展。其一,大中型城市的工程项目,主要大型房地产开发公司部分,酒店部分和政府项目部分。这个市场按照我们目前的产品档次和知名度来说,只需要加紧与各大开发商的联系和合作,是有机会拿下的。而另外一个市场更具潜力,就是乡镇市场。乡镇市场的优势在于量大,市场需求价格低,但我们完全可以做到薄利多销。这个市场无疑是每个企业新的增长点所在。我的建议就是,公司应当增加不同目前定位的产品系列,快速进入这个市场并占领一席之地,以谋新长。”

“这样做出了能够抢先一步进入这个市场,也完全顾及目前我公司的生产状况。我们目前的技术实力、生产工艺,完全能应付乡镇市场的开拓工作。毕竟我们无需进行新产品研究,只需要将一些我们已经淘汰的款式用低档材料生产,在价格上显现明显优势就可以。”

“乡镇确实是潜力十足的新市场。但开拓这个市场并不利于我公司的品牌辨识体系的形成。”品牌推广部经理接着市场部经理的话说道:“就目前我们已投放的宣传推广和渠道铺设情况看,我们公司的品牌在市场已经有相当的辨识度,形象也正在形成。大家都知道,目前竞争高端卫浴产品的品牌都有哪些,科勒美标等就不说了,国内还有数十个和我们一样正在起步的品牌。在还没有站稳脚跟的情况下,我们贸然推出适合乡镇市场的产品系列,无疑对我们正在树立的‘高端、优质、尊贵’的品牌形象是致命打击。”

“其实你所说的只是在单一品牌下不同档次产品策略。为了规避这个问题,我们完全可以另外开辟一个适合乡镇市场的品牌,这样就不会对我们现有品牌造成负面冲击。”市场部经理辩驳道。

“但我们没办法否认的是,重新开展一个品牌需要对市场进行重新规划,对新品牌重新定义,重新架设渠道等等。这对于我们公司目前经营状况来说是加重负担。”品牌经理看了看与会的众人,看到总经理示意他继续,于是接着阐述他的看法:

“结合我们公司目前的经营思路、状况、品牌现状和市场占有程度、渠道铺设,我倒认为在同一品牌下我们进行产品开拓可行性更高。”

“为什么呢?目前我们在五金卫浴产品上已经走出相当不错的一步,我们的忠诚度较高的客户占总客户量过半。开辟陶瓷洁具产品,再利用我们原有的品牌影响力、市场渠道,经营新产品是事半功倍。我们也无需重新构筑品牌,将更多的资源放到扩大目标市场占有上,深度占有与广度占有兼顾,避免三心二意和资源浪费的风险。”

总经理这个时候开口了:“开辟陶瓷生产线可不是简单的工作,需要投入资金预算可能过亿。我们不做则已,如果要做,就必须将质量和工艺一下子提升到符合我们当前品牌的档次上去,这对我们公司来说还是一个比较大的挑战。我想听听来自其它部门的一些意见。”

人力资源部经理调整了下坐姿,接过总经理的话说道:“我是代表财务部、生产部门和人力资源部、研发部发言。就目前公司的管理结构、资金运作情况和产能来说,贸然开辟新市场或者新类别产品都需要慎重考虑。”

就目前公司的财务情况而言,公司去年的流动比率才达到1,而速动比率只有0.6,这说明我们公司还不具备多余的闲置资金去开拓一些新的业务,因此无论是开辟乡镇市场还是新开陶瓷线都有难度;”

“而就产能而言,工厂缺工情况比较严重,导致今年开春有几个单都延后两三天时间,这足以说明目前状况下我们产能已经是极限,短期之内想要提高有一定难度,应对两个新业务方案可能性极低;还有从人力资源构架上,我们并没有相应的人才来支持新陶瓷线,毕竟陶瓷生产需要有专业性极高的人才配备才行。这些问题能解决,但会加重经营负担和风险。”

“而此次由我们四个部门共同提出的一个方案,就是先按兵不动,先走专一化道路。我们是一个高端品牌,与国际知名洁具品牌在竞争,首先在技术上就必须做到不落后。因此与其将资源放在开辟新业务上,还不如放到核心技术开发,将我们的产品做到具备国际档次甚至国际领先的层面上。而其次,就公司的现状而言,做强比做大更容易也更迫切。我们的品牌影响力还没真正到可以与国际大牌比肩的地位,品牌推广工作还需要继续;我们的区域市场也主要集中在华南地区,我们是不是应该把目光望向华中、华北、东北和西南四个区域呢?当然我们对市场、对品牌的理解没有两位部门经理那么深入,有什么不专业的地方还请多多指教。”

“保守!”市场部经理与品牌部经理暗想。而六人的目光也望向总经理,等待他最终的决策。

这样的选择确实让人难以定夺。无论走哪一条路,都需要承担风险。但现在许多卫浴企业已经面临这样的选择,要不要多元化,怎么多元化。而编者相信这一幕,这一些讨论都已经或者即将在每个卫浴企业的会议室中发生。如果是现实中的企业,他们会怎么选呢?


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