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率四维王者归来,三分天下有四维
2012/9/7 10:29:39

四维卫浴董事长周才友

人生就像一个甲子年,匆匆走过六十载,又回到了原点。四维60年,是一个里程碑、更是一个全新的起点,而周才友则是率领这群新四维人王者归来的将领。

周才友不是卫浴行业出身,却敢在四维危难中受命,披荆斩棘、带领四维王者归来。是多年的管理经验给予他的自信,也是他丰富的阅历打造他的魄力。相信,四维新军在他的率领下,会实现真正的王者归来,会做到三分天下有四维。

谈受命:危难中,也是凤凰涅槃之时

品牌卫浴:周总您是四维发展过程中的哪个阶段开始接手四维,有那些因素促成呢?

周总:我是2009年开始正式接手四维卫浴,四维卫浴此前作为一家上市公司,上市为四维卫浴带来了极大的荣誉和关注度,企业重心为致力于资本运作,疏于品牌主营业务运作。2008年前后,四维正处于内外交困之中。由于股权结构的不合理,股东主要的精力被用于股权之争,而没有对企业的品牌、产品、市场进行有效的管理,而席卷全球的金融危机更对四维的业务造成了冲击。

四维的国内市场正处于持续萎缩状态,除了在浙江、四川和重庆这三个点还能保持一定影响力之外,其他区域都已几近于空白。全国的专卖店数量由高峰时的800左右降到不足300家,而且很多专卖店已经成了“非专卖”,同时在代理其他品牌的产品。

2009年上半年,轻纺集团着力于对四维重新收归国有,我作为项目组成员全程参与了四维回归国有的这一历程。

品牌卫浴:在接手四维前,周总您有过怎么样的经历呢?

周总:接手四维管理前,除了企业发展需要外,本人也具备一些特别的成长经历。
03年我在民营上市企业四川美亚丝绸股份有限公司担任高管,在此之前,还在地方国有企业、军队企业、会计师事务所、资产评估事务所担任过高级管理职务。2005年,进入了四川省国资委,2007年又调任重庆轻纺集团。

同年9月,我亲自参与操作轻纺集团出资9000万元整体收购诗仙太白酒厂。收购成功后,我留在诗仙太白担任总经理。经过4年的快速发展,诗仙太白年销售收入从当初的三四个亿增加到10个亿,国有资产增值远超5亿,企业已经进入IPO上市的准备阶段。

在不同行业、不同区域、不同所有制、不同规模、不同文化背景的企业担任高管、主要领导的经历,让我在实践中积累了丰富的企业经营管理经验。多次将不同企业成功带出困境的经历,更让我拥有了在复杂局面下顶住压力,把控全局,解析矛盾,打开局面,将企业的生产经营导入正轨并进一步谋求发展的能力。

品牌卫浴:刚接手的时候,周总您所面临最大的挑战是什么呢?

周总:也许用一个词来形容比较恰当——“人心思变”,工人缺乏信心,经销商缺乏信心。人的问题是最大的问题,解决好人的问题,其它问题自然迎刃而解。工人对于公司变革的愿望是迫切的,人心思变,穷则变,变则通。对于四维来说,当时也许是问题爆发的时刻,但同时也是四维凤凰涅槃之时。

品牌卫浴:当时,您是如何解决的呢?

周总:而我做的就是因势利导,提纲挈领地解决公司的主要矛盾,在人力资源、营销、企业管理中进行新的部署和调整,使四维能稳下来,树立员工、经销商的信心。在强大的国有资本支持下,我们对企业进行了大刀阔斧的改革,陶瓷、五金基地全面复苏,浴室柜生产基地全面建成投产,青花瓷系列产品面世并获红棉大奖,销售网络快速重新铺开,零售、工程几大业务市场迅速拓展。如今,企业蓬勃发展,很多行业的技术人才,营销人才回到了四维怀抱,经销商也树立了对四维卫浴的信心。

2009年,在轻纺集团的支持下,新四维的领导班子迅速提出并实施了16字重组方针:“平稳过渡,顺利交接,盘点资源,规划未来”。一边确保人员、资产、业务在重组过程中不受影响,一边重新清点整理四维数十年历史中积累的各种优势资源,并在此基础上提出了企业未来发展的规划。

品牌卫浴:做出调整后,企业的团队凝聚力是否有所提升呢?

周总:有的,人员稳定了,而且凝聚力也产生了。当时四维提出,用3年的时间,实现王者归来的目标。新四维在管理上有所改变,突出表现在,无论是管理层还是普通员工,都能够把所有的精力用于企业的发展。这与原来的老四维是完全不同的,新四维立足于卫浴主业,扎根于卫浴主业,立足于重庆本地,扎根于西南大市场,面向国际国内大市场。管理上最大的改变,就是重心的改变。这一转变之后,无论是产品的研发、设备的更新改造、员工的引进和激励机制,还是财务、人事等内部管理上的细节措施,都应运而生了。因为我们管理的重点、关键点、着力点放在这些细节上了,其他的变化也就水到渠成了。


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