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危机公关必修课,卫企如何不挂科?
2011/10/21 11:40:27


危机公关:亡羊补牢 犹未晚矣 补好那座亡羊的牢

美国气象学家爱德华•罗伦兹1963年说道:“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的蝴蝶效应,一个微小的事件引起一系列连锁反应,最终导致其他系统的极大变化。危机公关也是一样,任何一个小小的危机都有可能成为那只蝴蝶扇动的翅膀,从而成为影响全局的大风暴。危机事件都是意外的、破坏的、紧迫的以及高关注度的,一旦发生对企业来说是一个十分严峻的考验。

亡羊补牢,犹未晚矣。危机事件就像羊圈的一个缺口,置之不理,那么狼会每天“光顾”,牧民失去越来越多的羊,最后变成一无所剩;当正确的应对,及时的补上那个缺口,并对羊圈进行整修,使羊圈变得更加牢固,那么狼也只能望“圈”兴叹。一篇关于湖南常德消费者身亡事件的报道,让处于极盛期的三株口服液开始走向轰然衰败;中美史克PPA事件、强生泰诺药片中毒事件,无论所处舆论环境的严峻性还是危机的严重性都远甚于三株常德事件。然而这两家企业都能力挽狂澜,在危机处理过程中让消费者对品牌的信任度更上一层。可以看出只要企业能正确认知危机并及时采取适当的策略,对危机中各利益相关主体进行有效公关,品牌就会度过危机难关。

那么危机公关应该做什么,有什么样的流程,由于危机状况、危机程度、公司机制不尽相同,所以危机公关没有一个固定的流程,总体而言危机公关就是消除影响(及时告知真相、采取补救行为、承担责任进行赔偿)和重塑形象。

及时告知真相

当危机时间发生时,人们的第一反映是:到底是怎样的事情。人们第一时间需要并渴求事实真相。美国《连线》杂志的一篇封面文章提到危机公关需要透明,需要事实,文章说高透明度在20年前等于自杀,而现在则是成功应对危机的不二法门。好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内,消息会象病毒一样,以裂变方式高速传播。而这时候,可靠的消息往往不多,社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

因此公司必须当机立断,快速反应,果决行动,积极的与媒体和公众进行沟通,向公众说明事实,从而迅速控制事态。否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。

现在是一个信息高度发达的社会,信息的传播形式多样,也十分的快速,一件事情发生就会被迅速的传播,甚至演化成各种版本,不进行主动的告知和传播事实,最终会使危机事件影响越来越大,持续的时间也会相当长,损失就不言而喻。

美国海湾石油公司曾发生过一起油船大爆炸事件,50人丧生,只有一人得以生还,这次危机事件在美国国内引起轩然大波,海湾石油公司面临着巨大的压力。但是该公司却毫不隐瞒真相,在得知油船爆炸之后主动与新闻媒体沟通,迅速召开新闻发布会,向到场的300名记者说明事故情况,危机发生后的前十天,每天举行两次新闻发布会,与记者保持沟通,向媒体和公众报告事故的最新状况,努力使流言得到减少,反面信息降到最低程度。最终美国海湾石油公司成功地度过这次危机事件,其积极主动地告知媒体事实的行动得到新闻界的一致赞誉。

也有很多企业在发生危机事件时采取鸵鸟政策,不予理睬,不与公众进行沟通,也不公布事实或者掩盖事实,试图迅速让公众遗忘。但是在这个信息高度发达的社会,企业的这种态度最终会损失惨重,可口可乐就是其中的一员。1999年在比利时和法国发生饮用可口可乐之后出现头昏眼花,呕吐,头痛的中毒事件,经调查是可口可乐在这两国的工厂有不规范的行为,致使饮料中含有杀真菌剂,但是可口可乐总部却发布消息是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应,公司认为这对公众健康没有任何危险。只是在公司网站上粘贴了一份相关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。可口可乐的态度彻底地惹怒了消费者,引发消费者对可口可乐的抵制,比利时、法国两国政府也强硬要求可口可乐召回其所有产品,最终1999年底公司宣布利润减少31%,损失达1.3万亿。

企业处于危机漩涡中时,是公众和媒介的焦点。一举一动都将接受质疑,因此绝对不能有侥幸心理,企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,促使双方互相理解,消除疑虑与不安。在事件发生后的第一时间,公司的高层应向公众说明情况,并致以歉意,从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化,赢得消费者的同情和理解。一切以消费者的利益为重,不回避问题和错误,及时与媒体和公众沟通,向消费者说明进展情况,重拾消费者的信任和尊重。正如公关危机专家游昌乔所说,真实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误,但不会原谅一个人说谎。

采取补救措施

危机事件的爆发基本是不可预知,十分突然的,不可避免的会给企业造成影响,但是当企业能够迅速的判断、查明危机原因,及时公布事实,并且果然的采取补救措施,那么危机事件就很有可能控制在一个很小的范围内。

在霸王二恶烷危机中,危机刚爆发之时,霸王一方面坚决否认产品出现问题,称含有二恶烷是所有洗发水产品都含有的物质,暗指是行业“潜规则”,此言论立即引发其他洗发水品牌及媒体的抨击。另一方面则指责事件是竞争对手策划,目的在于打击霸王品牌声誉。并称最早报道此事件的《壹周刊》“恶意中伤、诽谤”霸王的产品,并要求赔偿损失。

在事件扑朔未明的情况下,霸王这么简单地下结论,难免令人怀疑霸王此举纯粹是为产品避责。而其中最大的败笔在于还没向公众澄清事情本身就企图借助以起诉媒体来获得消费者的同情。

而在太子奶事件中,《南方周末》以整版篇幅刊发题为《太子奶缘何擦改生产日期》的文章,披露了太子奶公司将已过期和即将到期的奶制品擦改生产日期后再返销给消费者。

太子奶并没有大张旗鼓地去向《南方周末》发律师函,而是私下和《南方周末》达成了和解。同时和各媒体逐一沟通,要求不要再炒作,并要求各网站将相关新闻及评论文章删除。结果很快媒体都保持了沉默,没有再跟进深挖,而几天之后,在百度、谷歌上面已经找不到一条太子奶的负面新闻了。事后公司相关人员说:我们的一个原则就是,不要成为焦点,不要成为谈论的话题。

2004年11月30日,创维集团董事局主席、创始人黄宏生被香港廉政公署以“涉嫌盗取公司资金”拘捕,当日创维数码也在香港被停盘。创维会不会陷入创始人被抓而走向崩盘的漩涡,人们议论纷纷。但是创维集团接下来的一系列补救行为使创维不但没有衰落,反而改组了集团机制,稳居国内数码三强的行业。

30日晚上创维董事局副主席张学斌及公司多名高管即召开紧急会议,商议对策,并在深圳创维大厦紧急约见媒体,答疑解惑,稳住大局。对于廉政公署的行动,创维公司并未去隐瞒或辩解,而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念,并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。创维公司在十面埋伏之中,没有顾此失彼,而是四面出击,争取到了各方的支持。主要的经销商(国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维)、供应商(北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明,表示将优先保证创维的原材料供应)、银行(深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦,表示将鼎力支持创维)都力挺创维,而公司内部更是众志成城。

最后,创维不但积极向政府解释,也获得了政府的支持,深圳市副市长到创维表态:创维本部发展非常稳定,市政府全力支持。终于在创维的一系列补救行动中稳住局面,使创始人被抓的危机影响降到最低,在企业高层的运作下创维不仅实现了销售和回款的双增长,还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”。

创维成功地度过危机让我们知道,在危机爆发后采取补救措施的重要性。危机中企业高层要冷静果断,镇定自若,以减轻企业员工的心理压力。在企业内部迅速统一观点,对危机有清醒认识,从而稳住阵脚,万众一心,同仇敌忾。在外部要争取多方支持,应充分和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合,联手对付危机,在众人拾柴火焰高的同时,增强公信力、影响力。

承担责任 进行补偿

危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是利益的问题,利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任,企业也不应首先追究其责任,否则会各执已见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决。另一方面是感情问题,公众很在意企业是否在意自已的感受,因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任。

实际上,公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤,对企业有了心理上的预期,即企业应该怎样处理,才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗,态度至关重要。

1986年准备在海外市场大展拳脚的中华自行车公司在爱尔兰遇到了麻烦。负责爱尔兰市场销售的负责人紧急向公司通报:爱尔兰一位12岁的小姑娘骑着中华自行车(童车)摔伤。经过调查,发现导致小女孩摔成轻伤的主要原因有两个。一是在畸岖的路面上骑车,二是该童车的前轮胎钢圈质量变形。另外,该童车已出售1年多,保修期已过。也就是说中华自行车的问题只有一个:承担轮胎钢圈质量而造成的责任。此时,当地的媒体已把“中华自行车质量事故”炒得沸沸扬扬,并表示对中国产品的怀疑,更密切关注着中国企业对此事的处理。中华自行车的海外销售代理公司也开始怀疑:与中国企业合作是否稳妥。

中华自行车公司在慰问了伤员及其家属后,立即作出如下决定:一、承担伤员的一切医疗费用并给予一定的赔偿。二、4000多个爱尔兰用户所购买的该型号童车的钢圈,一个也不能少地全部就地换掉。一个星期后,中华自行车公司如期将4000辆童车的轮胎钢圈更换完毕,耗资100多万元。中华的承诺和行动立即在当地引起强烈反响,“认真的中国人”、“勇于承担责任的企业”等文章屡屡见诸报端,受伤的小姑娘及其家长对此事的处理结果深表满意,经销商们信心大增,销售市场止跌反弹。

中华自行车在爱尔兰出现危机后,首先表示了对受害者及其家属的慰问和关切,赔偿损失,并对有可能造成潜在危害的产品全部退换,显示了中华公司诚信为本的良好素养和作风,增进了消费者对企业的好感。中华自行车公司的作为,足以令中外消费者、尤其是爱尔兰消费者树立起对中国商品,特别是中国商家对消费者负责,决不推诿责任的信心。

2005年浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告,其中 雀巢金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。报告结果一出,媒体进行大肆报道。而雀巢公司却矢口否认其产品的质量问题,并拒绝消费者的无条件退货请求。

雀巢的表态引起了消费者的强烈反对,金牌成长3+奶粉出事,连带雀巢几乎所有产品都受影响。

在消费者和国家质监部门的压力下,雀巢才正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为:2004.09.21。雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场,但拒绝向公众透露具体信息。中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》,让雀巢的处境更加困难。最终雀巢只能做出道歉,并宣布收回全部有质量问题的奶粉。

但是,由于雀巢的不愿意承担责任,不承认奶粉的质量问题,造成消费者的强烈不满,而承认在无法推脱的情况下,依然不接受消费者的退货要求,没有表现出任何为消费者负责的价值观。雀巢对此次碘超标事件的处理严重影响了其国际大品牌的形象。事件后搜狐、新浪等网站调查中,八成网民:暂不买或今后再也不用雀巢。

重塑形象 化危为机

危机事件必然对企业的形象造成一定的冲击,平息人们的愤怒,降低危机事件的影响并不意味着危机公关的结束,企业需要采取行动重塑形象,再次让消费者对企业充满信心。可口可乐在发生中毒危机之后的几年,改变以往的广告策略,通过新的广告来重塑其品牌形象,最终夺回了可乐饮料第一的宝座。

作为感冒药市场巨头的中美史克曾经面临着停产的危机。2000年美国一项研究表明,PPA(即苯丙醇胺),会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日,美国食品与药物监督管理局发出公共健康公告,要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。

十天后中国国家医药监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》,并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在十五种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中,包含了中美史克天津制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。

康泰克如果被逐出市场,会留下近六个亿的市场份额,这无疑将是感冒市场重新洗牌的大好时机,竞争对手也不会放过这次机会扳倒康泰克,这是康泰克面临的又一险情。

面对这次危机,中美史克迅速地展开行动,召开新闻发布会说明企业的支持态度,探讨事件的影响,注重与媒体的联系,其总经理经常出现在各类报纸和电台,表现出中美史克平稳负责的应对这次危机,并且与经销商、消费者保持及时客观的沟通,使中美史克一直具有较好的口碑。在经过一段时间的宣传酝酿,中美史克推出了新康泰克,由于与媒体关系良好,很多企业都竞相报道,新康泰克一炮打响,迅速占据感冒药的第一位。成功的把危机转化为商机,既向消费者展示出企业关怀负责的理念,又占据了更大的市场份额。

建材卫浴行业最近也发生不少危机事件,其中一例就是帝王洁具的劈马桶事件,不仅对帝王洁具本身是一个危机事件,对于整个亚克力马桶企业都是一次冲击,毕竟帝王是亚克力洁具的第一品牌。在有些媒体的失事报道下,很多消费者对亚克力马桶产生怀疑,如果无法正确的排除这件事情的影响,在接下来的“金九银十”的传统销售旺季,生产亚克力马桶的企业将损失严重。同时在这次危机事件的冲击下市场会留下一些空白,如果能把握机遇,化险为夷就有机会扩大市场份额。所以在众多亚克力洁具生产厂家唯恐惹火上身的时候,南希卫浴却反其道而行之走向风口浪尖,第一个站出来,召开新闻发布会,直面消费者的质疑。

南希卫浴先是在众多媒体的见证下劈开马桶,向消费者展示其亚克力马桶的内部构造,以及相关的材料,而后又积极派发资料向消费者讲解亚克力的相关知识,让消费者真实地了解亚克力这种材料,保证亚克力的质量并不输于陶瓷,并且延长产品售后服务年限,展示一个企业应有的责任与自信。

帝王洁具是卫浴行业著名品牌,也是中国亚克力第一品牌,在消费者中有较高的知名度,南希卫浴仅仅是佛山近千家卫浴企业中的一个中型企业,其在消费者心中也是默默无闻,知名度也远远不能类比帝王卫浴,但是通过媒体与消费者对帝王马桶事件的关注成功的闯进人们的视野,南希卫浴的知名度迅速提高,其敢于负责自信的举动,一时间成为了亚克力洁具的最具代表的企业。

严肃地看待危机,正确的审视自我,是一个企业在危机事件中应有的表现品质。危机公关不是消除危机,也不是一种作秀行为,危机公关的目的是消除危机事件对品牌造成的影响。这种影响也可以看成公众对品牌的一种主流情绪。在危机事件爆发以后,毫无疑问公众对企业充满怀疑、愤怒的情绪,这种情绪汇聚一起就像洪水一样肆意而巨大,企业无力也不能对这股情绪进行塞堵控制;企业所有的行为,如公布真相、承担责任、赔偿损失等都是为了对这股社会情绪进行降温疏导,把这股情绪有序地引向海洋,风平浪静。

同时危机事件最能考验一个品牌是否有足够的韧性。一个有韧性的品牌和企业能够在发生危机事件后从容而自信的去处理,把危机对品牌的冲击控制在最小的范围内,甚至能够在重重危机中抓住常人难以察觉的机遇,取得更多消费者的认可,树立负责健康的社会形象,让企业和品牌都能更上一层楼。相反那些没有韧性的企业,或重视不够或自大自傲,面对危机视而不见,不予理睬,这些企业即使规模再大也是脆弱不堪,危机事件会随着时间的发酵越来越大,最终企业需要付出更大的代价去应对,甚至发展到局面完全失控,一点小小的危机事件让庞大的企业轰然倒塌。


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